3 техники управления людьми в бизнесе (эссе)

Управлять сотрудниками через указания — это безумие. В конкретном случае каждый Ваш сотрудник лучше знает то дело, которое делает каждый день.

Безумием будет говорить ему, что ему нужно делать в его работе, когда он уже является специалистом. Самый эффективный способ управления — с помощью вопросов.

До меня это дошло почти случайно.

5 лет назад я был гендиректором 4 предприятий по продаже воды, где работало более 100 человек.

Тогда я был «самым узким» местом системы. Я приходил на работу где-то в 7.30 и уходил где-то в 21.30. Суббота тоже была рабочим днем, в воскресенье в лучшем случае я был на телефоне.

Это случилось в конце года, где-то в ноябре.

Мы принимали годовой бюджет. Я месяц находился в этом процессе. От этого зависело, куда и насколько быстро компания будет двигаться, сколько я заработаю денег в следующем году.

И вот в один из этих сумасшедших ноябрьских дней ко мне в кабинет забегает менеджер Федя и с порога выдает: «Все, Богдан, все пропало. Приехали наши дистрибьюторы. Они забыли обменную тару.

На производстве им сказали, что обменную тару не дадут. Они в прошлый раз побили 2 бутля.

Говорят, что если через 10 минут они не уедут с продукцией, то они с нами больше работать не будут. Вопрос — что делать?»

Я думаю, что сказать Феде. На тот момент я уже изучал коучинг, и у меня вырывается вопрос: «Федь, если бы ты знал классное решение, что бы это было?»

И пока я думаю, Федя говорит: «Ну, если бы это было классное решение, то я бы сейчас с него взял расписку о том, что он берет эти 300 бутлей. И если он их не возвращает, то мы вычитаем это у него из предоплаты».

И я понимаю, что даже я бы лучше не придумал. Я понятия не имею, что там есть какая-то предоплата. Не имея вводных, я бы просто не додумался до такого решения!

Я говорю: «Ну, иди делай» и понимаю – Федя на самом деле пришел ко мне уже с ответом. Все, что я сделал — просто задал ему вопрос.

В этот момент до меня дошло то, что дал Вам в начале этого поста — на самом деле, у человека на рабочем месте больше ответов, чем у меня.

Ваш сотрудник разбирается в том деле, которое делает каждый день лучше, чем вы

Был у меня экспедитор Валера, который в центре Харькова доставлял воду за день на 50 адресов без опоздания.

Я говорю: «Как ты это делаешь?», а он с улыбкой отвечает: «Я не езжу дорогами, я езжу дворами». Валера был таксистом в 90х и мог ездить по городу с закрытыми глазами вообще.

Безумие – думать, что я могу рассказать ему, как лучше доставлять в центре воду. Безумие думать, что своему бухгалтеру, с которым я работал несколько лет, могу рассказать, как лучше оптимизировать налоги.

После этого я перестал давать рекомендации и указания.

Мой рабочий день начал сокращаться.

В последний год моей работы в компании мы сделали годовой план на 106%, при этом я приезжал на работу где-то к часу дня и уезжал в 4 часа. Я приезжал, смотрел все вопросы, проводил бумажные встречи, и в 4 уже ехал домой.

Сегодня я отдам Вам 3 техники управления вопросами, которую я использовал тогда и использую сейчас во время управления отделом продаж GoldCoach.

Техника 1. Открытый вопрос

Шаг 1. Выйдите из реактивного состояния

Когда к вам подбегает сотрудник весь на нервах, очень легко вовлечься в его эмоции. Поэтому когда ко мне забегают с вопросом, первое что я делаю — считаю про себя до 10, чтобы успокоиться и собраться с мыслями.

Считать до 10 про себя — лучший способ успокоиться!

Шаг 2. Выслушайте вопрос (проблему сотрудника)

Слушайте сотрудника внимательно, а не с видом «как ты меня достал» (даже если действительно достал).

Он должен почувствовать Ваше участие и что Вам не все равно. Тогда он лучше раскроется на следующем этапе.

Шаг 3. Задайте ему вопрос, чтобы узнать, с каким решением он к Вам пришел

Помните я выше писал, что чаще всего сотрудник приходит к Вам с уже готовым решением?

На этом этапе нам надо выявить то решение, которое «сидит» в нем. Для этого надо задать вопрос.

Вопрос должен быть открытым. Таким, на который нельзя ответить «да» или «нет». Хорошо, если есть в вопросе частица «бы». Не «Что ты сделаешь в этой ситуации?», а «Что бы ты мог сделать в этой ситуации?» Второй вопрос сразу направляет к творчеству.

Техника 2. 20 вариантов

Если Вы видите, что у сотрудника нет решения — попросите его написать 20 вариантов решения задач. Любых, даже самых бредовых.

Смысл в том, чтобы заставить себя выдавить 20 вариантов, несмотря ни на что.

Почему именно 20?

Если сделать меньше — 5 или 7, то вы получаете выборку идей, которые находятся в сознании на поверхности, какие-то шаблонные решения.

Среди 20 вариантов всегда лучше выбрать, чем среди 2

А когда человек пишет 20 вариантов, то он погружается в тот слой, который не осознает. И среди всего мусора там точно будет какой-то бриллиант.

Если спустя 20 вариантов бриллианта нет, попросите сотрудника написать еще 10. Гарантирую, что 2-3 пункта Вы сможете взять и получить гениальное решение.

Что делать, если Вы, как руководитель, знаете, как сделать лучше?

Я говорю так: «Я бы на твоем месте сделал так …, а ты прими решение, как тебе лучше».

В этом случае Вы даете обратную связь, которой человек может воспользоваться, но при этом отдаете ему ответственность. И когда он берет ответственность, он не будет винить Вас в своем провале.

Важно! У руководителей часто есть такое сопротивление: «Они будут тупить и ошибаться».

Да, так они будут больше тупить и ошибаться. Но в долгосрочной перспективе они научатся думать, принимать решения и действовать более продуктивно, чем, когда Вы будете им постоянно говорить что делать.

Техника 3. График оптимального решения

Эту технику я использую, когда нет времени на «мозговые штурмы» и нужно принять быстрое решение.

Шаг 1. Если мне нужно решить какой-то вопрос, я пишу его с частицей «бы». Например: «Что бы я мог сделать, чтобы подтянуть выполнение плана продаж отделом за следующие 24 часа?»

Когда Вы записываете вопрос, Вы его осознаете и можете с ним работать.

Шаг 2. Я пишу решение, которое у меня есть сейчас или пишу, что нет решения.

Шаг 3. Я рисую шкалу от 1 до 10 и спрашиваю себя, насколько от 1 до 10 это решение, которое сейчас есть, – лучшее, что я могу сейчас сделать (если нет решения, то это сразу 1). И например, я чувствую, что то, что у меня есть — оно на 5.

Шаг 4. Дальше хитрая штука — я отмечаю на шкале 6 и начинаю думать — Если бы мое решение было «на 6» по этой шкале, что изменилось бы в моих действиях? И просто начинаю писать все, что приходит в голову, не фильтруя.

Шаг 5. Читаю то, что написал и думаю: если это добавить к моему решению, где на шкале я буду?

И чувствую, что я уже на 8. При этом я пишу 9 и думаю, что нужно сделать, чтобы перейти на 9. Меняю и чувствую, что я уже на 9.

Таким образом, у меня появляется план действий. Он не идеальный, можно потратить 3 дня, чтобы провести мозговой штурм среди 10 человек и сделать лучше.

Однако если я смотрю и понимаю, что у меня есть только 10 минут, чтобы принять решение, то лучше делать это, чем откладывать.

Важно! Не нужно думать во время этого процесса, все должно быть основано на чувствах.

Чувствами мы можем делать больше, чем мы думаем, и по ощущениям принимать решения. Не обязательно быть сильно умным, можно просто чувствовать и получать правильные решения.